House of Lean : un guide pour comprendre son fonctionnement

Cette représentation visuelle guide les organisations dans l’optimisation de leur industrie et de leurs opérations en utilisant la méthode Lean. Elle s’attache à résoudre les problèmes et à évoluer en permanence grâce à des principes et des pratiques innovants. Pour en savoir plus sur cette méthodologie, consultez les sections suivantes.

Quel est le but de la House of Lean ?

La House of Lean illustre un flux clair de processus dans la réalisation de la méthode Lean. Elle façonne les principes et les pratiques dont les organisations ont besoin pour concrétiser la vision Lean.

Comme mentionné précédemment, elle compare le processus Lean à une maison. Chaque partie joue un rôle essentiel dans la tenue de la House of Lean. Par exemple, le toit (les objectifs) doit être soutenu par des piliers robustes (les principes et les pratiques) et des fondations solides (le leadership).

En d’autres termes, la synergie de ces éléments aide les organisations à atteindre leurs objectifs. En fin de compte, l’objectif est de fournir de la valeur aux clients en utilisant moins de déchets et moins de ressources.

La House of Lean de Toyota

Après la Seconde Guerre mondiale, Toyota a mis au point un système de production qui allait radicalement changer la donne dans les années suivantes.

Le système de production Toyota (TPS) est devenu la réponse aux inefficacités du modèle de production traditionnel. Il s’est concentré sur l’optimisation de la production en éliminant les déchets dans le système. Ainsi, les entreprises pouvaient fournir des produits et des services de la plus haute qualité au moindre coût et dans les délais les plus courts.

La Toyota House of Lean, comme le montre le schéma ci-dessous, illustre le TPS pour aider les organisations à mieux comprendre son fonctionnement. Cette visualisation comprend le toit, les piliers et les fondations. Les sections suivantes explorent ces composants un par un.

Toit

Le développement d’un produit, d’un service ou d’une idée commence par la prise en compte du client. Après tout, ils sont les principaux consommateurs du produit, du service ou de la capacité.

Dans cette optique, il est logique de les placer au sommet de la maison. Le toit représente l’objectif de l’organisation : créer des produits de la plus haute qualité au coût le plus bas possible et dans les délais les plus courts. En donnant la priorité à la satisfaction du client et en l’atteignant, les entreprises gagnent un avantage sur leurs concurrents.

Alors comment les entreprises peuvent-elles répondre aux attentes de leurs clients ? Ils doivent satisfaire à ces quatre éléments :

• Qualité
• Variété
• Prix raisonnable
• Performance du produit

Piliers

La Toyota House of Lean repose sur deux (2) piliers : Jidoka et le Juste-à-Temps (JAT). Plus tard, Toyota ajoutera un autre pilier, les personnes et le travail d’équipe, pour renforcer la maison. Ces piliers soutiennent le toit et poussent les organisations à atteindre leurs objectifs.

Jidoka

Ce pilier vient du terme japonais signifiant “autonomie”. En d’autres termes, Jidoka, c’est l’automatisation avec une touche humaine.

Jidoka met les machines à l’arrêt en toute sécurité lorsque des problèmes surviennent. Il capture ces défauts dès le début, avant qu’ils n’affectent le reste de la chaîne de production.

De cette façon, les entreprises peuvent prévenir les blessures, minimiser les dommages et promouvoir des solutions à long terme. En outre, elle les encourage à construire et à améliorer les systèmes jusqu’à ce qu’ils soient sûrs et robustes.

Juste-à-temps (JAT)

Le juste-à-temps (JAT) suit le principe de la fabrication des bons produits au bon moment et en bonne quantité. En répondant à la demande du client sans excès, elle élimine les sept gaspillages (Muda) : surproduction, stock, mouvement, défauts, surtraitement, attente et transport. Pour y parvenir, le modèle juste-à-temps fournit les outils suivants :

• Flux continu: maintien du flux de travail sans interruption ;
• le temps Takt: optimisation du temps de production pour répondre aux besoins des clients ; et
• Système pull: lancement de nouveaux processus uniquement s’il y a une demande des consommateurs.

Personnes et travail d’équipe

Ce pilier ajoute une autre dimension pour améliorer le système à deux piliers. Comme son nom l’indique, il s’articule autour des personnes et de la façon dont elles travaillent les unes avec les autres.

Pour créer un environnement propice au Leam manufacturing, les entreprises doivent prêter attention aux points suivants :

• Sélectionner les bonnes personnes
• Atteindre des objectifs communs
• Établir un consensus au sein de l’équipe
• Formation polyvalente des personnes

En outre, ce pilier met également l’accent sur le travail d’équipe pour résoudre les problèmes. Il fournit les outils suivants pour permettre ce processus :

• Genchi Genbutsu (Aller voir): établir les faits sur ce qui s’est passé dans la zone de production pour résoudre les problèmes avec précision.
• Les 5 pourquoi: analyser les problèmes pour en trouver la cause profonde en demandant “Pourquoi ?”. 5 fois. Ce modèle peut vous aider à démarrer le processus.
• Hansei (Réflexion): creuser plus profondément les erreurs du passé pour découvrir des solutions à long terme

Avec l’ajout de ce pilier, la Toyota House of Lean ressemblera au schéma ci-dessous.

Fondations

On dit souvent qu’une maison ayant de bonnes fondations dure plus longtemps. Cette affirmation est vraie pour la Toyota House of Lean. Ces éléments sont les suivantsheijunkale travail standardisé, et kaizen-fournissent une base stable pour aider à soutenir le processus Lean.

Heijunka

Le terme heijunkaen japonais signifie “nivellement”. Comme son nom l’indique, il nivelle le type et la quantité de production en fonction des besoins du client. Grâce à cette méthode, les entreprises peuvent économiser des coûts et éviter la surproduction tout en répondant aux demandes des clients.

Travail normalisé

Un autre élément des fondements de la Toyota House of Lean est le travail standardisé. Elle optimise le processus de production en disposant des personnes, des matériaux et des équipements les plus efficaces et efficients pour effectuer le travail. Ce faisant, les entreprises peuvent maintenir la même qualité élevée pour tous leurs produits.

Le mot “normalisé” peut sembler à certains quelque chose de statique ou d’immuable, mais ce n’est pas le cas. Au contraire, le travail normalisé consiste à utiliser les meilleurs moyens possibles à l’heure actuelle. Elle encourage les entreprises à améliorer en permanence leurs opérations standard.

Kaizen

Comme nous l’avons mentionné précédemment, les pratiques et les méthodes d’une Toyota House of Lean sont rarement statiques. Au contraire, ils évoluent de manière dynamique en trouvant constamment des moyens de s’améliorer.

Kaizen incarne ce fondement. Il vise à améliorer les flux de valeur et les processus individuels afin d’accroître la qualité des produits tout en réduisant les déchets. Elle le fait à deux niveaux :

• Système/flux kaizen : amélioration des systèmes de gestion pour promouvoir le flux de valeur global.
• Processus kaizen : développer des processus individuels efficaces avec des équipes et des leaders

SAFe House of Lean

Dans la section précédente, la Toyota House of Lean offre une vision globale de la manière dont les organisations peuvent optimiser leurs systèmes de production sans perdre de temps ni de ressources.

Le Scaled Agile Framework (SAFe) House of Lean va encore plus loin dans cette démarche. Il vise à transformer les pratiques et les processus au niveau organisationnel à l’aide du Manifeste Agile. Ensemble, ils forment ce que l’on appelle l’état d’esprit SAFe Lean-Agile.

Cette section examinera de près chaque composant de cette maison, comme le montre le schéma ci-dessous.

Fondation

Dans la SAFe House of Lean, les grandes équipes commencent souvent par leurs leaders. Cette composante permet aux équipes d’atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés.
Ainsi, pour réussir la mise en œuvre de la SAFe House of Lean, les entreprises doivent commencer par l’équipe de direction. Les gestionnaires et les superviseurs doivent adopter les valeurs Lean-Agile pour atteindre l’agilité commerciale. Ils peuvent le faire en suivant ces trois dimensions :

• Donner l’exemple: pratiquer les comportements souhaités pour que les autres les suivent ;
• L’état d’esprit et les principes: utiliser l’approche Lean-Agile dans les actions, les réponses, les décisions ; et
• Conduire le changement: façonner l’environnement de travail, fournir des ressources et former les gens à la méthode Lean-Agile.

Piliers

La SAFe House of Lean se compose de quatre piliers renforçant la méthodologie Lean. Il optimise les processus standard en utilisant des stratégies et des outils Lean spécifiques à la zone de production.

Pour mettre en œuvre ces piliers, les dirigeants peuvent utiliser les 5 principes Lean, Kanban, Jidoka, la production JAT, les 5 questions et d’autres outils Lean.

Pilier 1 : Respect des personnes et de la culture

Le premier pilier, le respect des personnes et de la culture, est une nécessité pour toute organisation. Traiter les employés avec respect leur permet de contribuer et d’améliorer les pratiques. Lorsque les employés sont valorisés et écoutés, ils participent également à la recherche de meilleures méthodes de travail.

En d’autres termes, ce pilier incite les gens à favoriser un environnement sûr, positif et axé sur les performances. Le changement doit donc venir de l’intérieur – des pratiques de l’entreprise à l’approche des dirigeants.

Pilier 2 : Flux

Le deuxième pilier préconise un flux continu de livraison de valeur dans les organisations. Elle implique de recevoir constamment des informations en retour (de la part des clients, des responsables et des autres coéquipiers) et d’ajuster les éléments. Ce faisant, les entreprises peuvent apporter de la valeur à un rythme agile.

Ce flux continu suit ces principes :

• Comprendre le fonctionnement des flux de développement de la valeur
• Anticiper et limiter les lignes de travail en cours (WIP)
• Réduction de la taille des lots en production
• Gestion des longueurs de file d’attente

Pour maintenir ce flux, il faut chercher en permanence des moyens ingénieux de supprimer les pratiques de gaspillage. Du point de vue de la gestion, il faut commencer par modifier son approche en passant de projets à court terme à des produits à long terme.

Pilier 3 : Innovation

Pour maintenir un flux d’opérations régulier, les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens d’améliorer leur prestation de services. Sinon, leurs produits resteraient stagnants.

L’innovation, le troisième pilier, sert cette cause. Une partie du processus Lean implique une amélioration continue. L’une des meilleures façons d’y parvenir est d’innover constamment.

Qu’est-ce qui soutient le mieux l’innovation dans la SAFe House of Lean ?

Encouragez les idées innovantes sur le lieu de travail en :

• Offrir des possibilités de coaching et de mentorat
• Laisser suffisamment d’espace aux employés pour qu’ils puissent explorer des idées
• Favoriser un environnement sûr et ouvert qui permette aux travailleurs d’innover avec détermination.
• valider leurs idées auprès des clients et ajuster les plans si nécessaire
• Harmoniser les efforts des équipes et de la haute direction dans le développement de nouveaux produits et services

Quatrième pilier : une amélioration constante

Le dernier pilier, l’amélioration constante, exige de passer d’un état d’esprit fixe à un état d’esprit de croissance. Il encourage l’apprentissage et le développement dans les rangs de l’entreprise.

Avoir un état d’esprit de croissance implique de réfléchir aux travaux antérieurs et d’améliorer les processus actuels. Pour cultiver ce pilier, les entreprises doivent :

• Optimiser l’ensemble de l’organisation et ses processus de développement
• Inculquer un esprit de résolution de problèmes pour améliorer les opérations quotidiennes.
• Identifier et traiter les faiblesses par une réflexion systématique
• Utiliser les outils Lean pour trouver les causes profondes des pratiques inefficaces et réagir en conséquence.

Toit

Tous les efforts d’optimisation des processus ne peuvent être fructueux que si le produit ou le service qui en résulte satisfait les clients. Ainsi, le toit symbolise l’orientation client au sommet de la SAFe House of Lean.

Cela signifie que les entreprises doivent tenir compte des besoins et des désirs des clients lorsqu’elles appliquent des stratégies Lean. Après tout, l’objectif est d’apporter aux clients le meilleur rapport qualité-prix dans le délai le plus court possible, tout en éliminant les déchets.

Avantages de l’utilisation de ce cadre

La SAFe House of Lean offre aux entreprises de nombreux avantages stratégiques pour propulser leur activité vers de nouveaux sommets. Il permet aux organisations de :

• Produire de grands leaders qui inspirent les gens dans l’entreprise
• Développer les compétences des employés pour concevoir, construire, tester et fournir de la valeur.
• Promouvoir la créativité et l’innovation dans un environnement ouvert et sûr.
• Instaurer la confiance entre les membres de l’équipe et les clients
• Améliorer les systèmes et protocoles organisationnels, y compris les mesures de sécurité
• Fournir des produits et des services en économisant du temps et des ressources.

Promouvoir la gestion de la qualité grâce à SafetyCulture (iAuditor)

The House of Lean aide à améliorer les pratiques de gestion de la qualité de votre organisation. Il vous guide pour fournir des produits et des services de haute qualité sans gaspiller de précieuses ressources. Mais avec la multitude d’outils à votre disposition, il est facile de se perdre dans le processus Lean.

Heureusement, des plateformes numériques telles que SafetyCulture (iAuditor) peuvent vous aider. Il rationalise vos efforts d’intégration des principes Lean grâce aux fonctions suivantes :

• Personnalisez et partagez des listes de contrôle préétablies pour garantir le respect des processus.
• Établissez des flux de travail avec des inspections programmées, des rapports, etc.
• Résoudre de manière proactive les problèmes dès leur apparition avec des actions.
• Diffusez rapidement l’information entre les équipes à l’aide de Heads Up.
• Formuler des stratégies et des solutions fondées sur des preuves en utilisant des données et des analyses.